U našem serijalu intervjua sa najvećim profesionalcima u Srbiji iz oblasti ljudskih resursa i employer brenda, razgovarali smo sa Jovanom Anđelić, HR direktorkom u kompaniji METRO Cash&Carry Srbija o promenama i izazovima koji su se desili u pomenutim oblastima, kao i o praksama i benefitima koje je kompanija implementirala.
- Budući da ste HR direktorka velikog sistema kao što je METRO Cash&Carry, da li možete da podelite neka svoja viđenja, koliko su se tržište rada i potrebe zaposlenih promenili u odnosu na ranije?
Dosta toga se promenilo u HR-u, posebno u odnosu na period kada sam ušla u svet ljudskih resursa pre 17 godina. Danas je jedna od ključnih vrednosti zaposlenih sopstveno slobodno vreme i to je možda najveća promena koju uočavam. To je najvidljivije prilikom zapošljavanja kandidata na pozicije koje imaju mogućnost rada od kuće, jer sve više kandidata ističe da vreme koje bi proveli u saobraćaju mogu da iskoriste za druge obaveze ili sa porodicom. Slobodno vreme je važno i kolegama koje rade u našim distributivnim centrima, jer se sve više ceni mogućnost da imaju dva slobodna dana u toku radne nedelje u okviru svog rasporeda rada, što često nije praksa u našoj industriji. Istovremeno, danas imamo veću ponudu poslova u odnosu na potražnju i traže se veštine i znanja koja pre pet, deset ili petnaest godina nisu postojale.
Dodatno, pojmovi empatija, feedback, agilnost, rezilijentnost i angažovanost, koji su ušli u poslovni rečnik, ali i svakodnevicu radnog okruženja, opisuju upravo očekivanja radne sredine, ali i zaposlenih i to najviše u smeru da se ophodimo jedni prema drugima s poštovanjem i uvažavanjem naših različitosti. Verujem da ćemo se složiti da to ranije nije bio standard.
- Da li možete da podelite sa nama neke ključne HR prakse i procese koji su pomogli da održite zaposlene produktivnim?
Mi smo kao organizacija poslednje dve godine radili na redefinisanju pravca poslovanja i nedavno smo postavili jasnu veletrgovinsku strategiju na osnovu koje svi znamo gde bi trebalo da budemo 2030. godine, kao veliki tim. To je od presudnog značaja i za HR jer smo na osnovu toga postavili naše sektorske ciljeve, koji će doprineti ostvarenju kompanijskih. U našoj industriji veletrgovca produktivnost je ključan KPI, međutim mi u METRO-u vidimo dodatan prostor za unapređenje. Verujemo da je ključ našeg budućeg uspeha razumevanje na koji način svaki zaposleni svojim radom utiče na produktivnost kolega, ali i celokupne organizacije. Praktično to znači da svaki sektor i svaki zaposleni moraju da imaju u vidu dalje procese u organizaciji i da razumeju sopstveni uticaj i pomognu drugima, a za to su potrebne promene u načinu razmišljanja. Upravo je HR praksa ta da podrži organizaciju da bude otvorena za promenu, da kreiramo okruženje u kome razgovaramo kako svako utiče na poslovanje, da slušamo sa razumevanjem i da težimo zajednički da od trenutnog „OK“ postanemo „odlični“ i da to bude autentično iskustvo svakog od nas. U skladu sa tim smo osnovali METRO Akademiju, koja kroz brojne treninge omogućava sistematičniji razvoj ljudi. Istovremeno, svesni smo da je promena nešto što svi deklarativno želimo, ali se na ličnom nivou teško menjamo, zbog čega radimo na tome da stvorimo uslove u kojima pojedinac može da se menja, što dugoročno ima pozitivan uticaj kako na produktivnost pojedinca, tako i timova.
- Na koji način je organizovana interna komunikacija kod vas? Šta mislite koliko je značajna efikasna komunikacija unutar cele kompanije za motivaciju i produktivnost zaposlenih?
Internu komunikaciju vidim kao „krvotok unutar organizacije“ – ona osigurava da su informacije došle do svih delova kompanije, na razumljiv i efikasan način. Uloga profesionalaca u kompaniji koji se bave internim komunikacijama treba da bude da rukovodioce strateški podrže i dodatno osposobe da komuniciraju sa zaposlenima, a ne da to umesto njih rade. U našoj METRO kući je interna komunikacija spona svih delova organizacije i neretko je neodvojiva od HR odeljenja. Koristimo tradicionalne i digitalne kanale i sredstva komunikacije svakodnevno, ali mišljenja sam da najveći direktan uticaj na motivaciju, angažovanost i produktivnost zaposlenog ima njegov rukovodilac. U skladu sa tim, od izuzetnog je značaja to šta, koliko i na koji način rukovodioci komuniciraju sa zaposlenima.
- Koji benefiti za vaše zaposlene su se pokazali najpoželjnijim? Šta danas zaposleni traže kod poslodavca?
Naši zaposleni izuzetno cene atmosferu koju imaju unutar svojih timova i u prilog tome govori činjenica da je prosečan period zadržavanja naših zaposlenih 8 godina, a firma postoji u Srbiji od 2005. U poslednjih par godina smo posvećeni osnaživanju naše kulture koja se zasniva na poštovanju i pokazuje se da u okviru interne ankete o zadovoljstvu, METRO jeste prijatno mesto rad, što je velika potvrda svega što radimo. Istovremeno, postoje oblasti u kojima je potrebno dodatno angažovanje. Zaposleni žele usluge privatnog zdravstvenog osiguranja, sportske aktivnosti, fleksibilan model rada u potpunosti, priliku za brzim vertikalnim napredovanjem i učenjem, a takođe cene i sigurnost zadržavanja na poslu.
- Po vašem iskustvu, šta je potrebno za uspostavljanje dosledne kulture kompanije? Na koji način je preneti zaposlenima?
Način kako tretiramo jedni druge je ključan za uspostavljanje dosledne kulture kompanije. Kompanijska kultura nije poster na zidu ili post na instagramu. To je osećaj u stomaku sa kojim svaki dan dolazimo na posao. Kultura je način na koji komuniciramo, koliko se trudimo da razumemo i podržimo jedni druge, koliko se trudimo da razumemo kako naš posao utiče na posao kolega. Interesantno je da većina teži menadžerskim pozicijama, a onda se neretko po stupanju na pozicije iznenade količinom vremena koje posvećuju radu sa ljudima – razgovoru, mentorstvu, pažljivom slušanju, da ih pitaju kako su…
Kultura se, po mom mišljenju, prenosi zaposlenima primerom, na svim nivoima, vertikalno i horizontalno kroz organizaciju. Istovremeno, upravljački nivo ima zadatak da kulturu živi i demonstrira je neprestano, u svim okolnostima, u situacijama velikih ispeha, ali i kada je teško. Pandemija je bila prilika da se pokažu prave vrednosti kompanija i ja moram da budem neskromna i da kažem jedno veliko hvala METRO timu, jer smo u najvećoj krizi pokazali da smo kuća dobrih i vrednih ljudi, u kojoj se podržavamo i poštujemo.
- Možete li nam reći na koji način implementirate EB u svoju generalnu HR strategiju?
Mi EB vidimo kao produžetak naše kulture i onoga što jesmo. Prioritet nam je da osiguramo da interno stvarno živimo sve ono o čemu pričamo i što želimo, da naša kompanijska kultura bude u ravni sa tim kakav poslodavac želimo da budemo – naš METRO Employer Brand. Fokus je kako da angažujemo naše zaposlene u promovisanju naše kompanije, jer je u praksi dokazano da se oni kandidati koje smo zaposlili na osnovu preporuke zaposlenih zadržavaju u kompaniji duže. Employer Brand je upravo ono što naši kupci ili poslovni saradnici, naši zaposleni i naši kandidati pričaju o METRO Cash&Carry nakon što dožive iskustvo kontakta sa nama. Kvalitet procesa selekcije, onboarding-a, treninzi, praćenja radnog učinka, davanje feedback-a je deo HR strategije koji će doprineti da pomenuta iskustva postanu još uspešnija. Sve ovo prati i EB priča koja je zaokružena na kanalima koji su namenjeni potencijalnim kandidatima (sajt, društvene mreže, interni kanali komunikacije).
- Sa čime se posebno vaš sektor suočava, koje izazove i prepreke najčešće srećete u ovom neizvesnom periodu?
U ovom trenutku vidimo dva ključna izazova: inflaciju i pronalaženje novih članova naših timova u pojedinim distributivnim centrima. Može se reći da su oba izazova tržišna i dolaze spolja. Cilj nam je da ostanemo stabilni, a na osnovu iskustva rada u kompaniji ne sumnjam da ćemo naći način da prebrodimo i ovaj izazovan period za sve. Kada govorimo i osnaživanju naših timova u radnjama, a posebno u objektu u Zemunu, tražimo kandidate specifičnog zanimanja, od mesara pa do kandidata koji bi radili na odeljenju voća i povrća ili kao magacinski radnici. Ova radna snaga jeste deficitarna na celom tržištu i mi se trudimo da oformimo kandidate kroz dualno obrazovanje u čemu aktivno učestvujemo kao kompanija.
- Mnogo se govori o razlikama koje pokazuju mlade generacije, u odnosu na starije kolege. Koliko je izazovno zadovoljiti njihove specifične potrebe i očekivanja?
Lično odbijam da prihvatim da mlađe generacije predstavljaju toliko veliki izaziv. Neki put imam osećaj da je nama starijima to izgovor, jer zapravo nas to tera da se menjamo. Ono što jeste razlika je to što je danas putem interneta dostupno mnogo više informacija i one se brže menjaju i mladi su im više izloženi. S tim u vezi i njihov pristup poslu je na neki način brži, u smislu da brže žele vertikalna pomeranja, imaju jasna očekivanja jer upravo vide šta je to što postoji na drugim mestima i ne vezuju se toliko koliko su se ranije generacije vezivale – imaju više izbora i znatiželjniji su. Za poslodavce je izazov da prilagode način svog rada i sebe toj generaciji i za početak treba da postanu zainteresovaniji za nju i da je ne stigmatizuju.
S druge strane, sa mlađim kolegama bih podelila jedan citat svoje koleginice: “Brzina nije mera uspeha!”, koji na odličan način govori da je za neke stvari u životu potrebno malo više strpljenja. Razumem da živimo u svetu svajpovanja, reelsa i brzih formata, ipak karijerna pomeranja zahtevaju više rada na sebi i iskustva. Mi u HR-u ćemo dati sve od sebe da ispunimo očekivanja kandidata i novih generacija, ali je važno da radimo zajedno na svemu!
- Koje novine u oblasti HR i konkretno Employer Branding-a mislite da će biti uvedene i zašto?
Moja vizija je digitalizacija gde god je to moguće, koja će otvoriti prostor da HR više bude sa ljudima a manje sa papirima, da postane agilniji u servisiranju zahteva svojih internih klijenata i da na taj način omogući i sebi i drugim zaposlenima više vremena da se bave kvalitativnim zadacima. Sve više poslova postaje projektno orijentisano, a uz digitalizaciju i evoluciju rada ne vidim razlog da u bliskoj budućnosti, za nekih 5-10 godina, radimo više od 4 dana nedeljno. Vreme je sigurno jedan od najvrednijih resursa za svakoga od nas i svi zajedno bi trebalo da težimo da obavljamo svrsishodne zadatke, da vreme na poslu bude produktivno, a kako bi nam ostalo više vremena za profesionalno usavršavanje, drage osobe i sve ono zbog čega radimo.
Što se Employer Branding-a tiče mislim da je u našoj sredini novina Različitost i Inkluzija (Diversity and Inclusion) i tu podrazumevam otvorenost ka mlađim, ali i starijim generacijama, jer o njima ne pričamo dovoljno, a životni vek se produžava, osobama različitih seksualnih opredeljenja, osobama sa invaliditetom, pa i budućim kolegama koje su druge nacije, vere, sa drugog kontinenta.
U kontekstu navedenog EB treba da nas edukuje, i interno i eksterno, o različitostima i značaju međusobnog prihvatanja i slavljenja različitosti. Istraživanja pokazuju da je šansa za uspeh veća u inklizivnim sredinama i kompanijama, i to nas posebno raduje, jer u METRO-u svako može da bude ono što jeste!
Sagovornik: Jovana Anđelić, HR direktorka u kompaniji METRO Cash&Carry Srbija
Pripremili: The Employer Branding Agency
Prijavite se da besplatno dobijate na mejl jednom mesečno najbolje primere iz svetske prakse i najnovije inovacije i vesti iz Employer Branding sveta!